VIDEO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

EL PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Lo realiza la mayor parte del tiempo los gerentes, pues estos toman decisiones. Los gerentes deben tener en cuenta el interior de la organización y el exterior de esta; además se debe tener en cuenta 4 elementos para el diseño organizacional los cuales son:

1. la división del trabajo
2. la departamentalización
3. la jerarquía
4. la coordinación.

ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

• Identificar: los bienes o servicios que satisfacen las necesidades de la empresa y de los clientes 
• observar e identificar los posibles usuarios y necesidades
• diseñar los procesos para la producción de los bienes y servicios que va implementar la empresa. 
• diseñar el grado de autoridad (jerarquía) unidades de mando
• definir los medios de comunicación entre unidades de mando 
• determinar instancias de coordinación interna 
• se debe elaborar el manual de funciones de la organización y el manual de procesos. 

Diseños Organizacionales: El Diseño Organizacional.

LOS MODELOS ESTRUCTURALES DE ORGANIZACIÓN

Debemos recordar que toda empresa y organización consta de una estructura de acuerdo sus necesidades. La estructura organizacional son las diferentes formas o patrones de diseño para organizar una empresa, todo esto con el fin de hacer cumplir las metas y objetivos deseados dentro de ella.  De acuerdo a la selección de la estructura, se debe tener en cuenta las necesidades y las prioridades que esta tiene, de este modo se procederá a lo primero. 

CONCEPTO DE MODELO: según , Jorge Etkin: “En el sentido más general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, símbolos gráficos, ideas ó palabras que son utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad práctica”

Hay diferentes formas de modelo estructurales, se dividen en 3:

1. Formas simples
2. Complejas clásicas
3. Complejas nuevas. 

Formas simples: modelo lineal, funcional y adhócratico

Formas Complejas y clásicas: modelo lineal-funcional, divisional, matricial y colegial. 

Formas complejas nuevas:  modelo federal, modelo del trébol y modelo en red. 

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 

Salazar Molina Adafrancys. (2005, febrero
15). Estructuras
organizacionales y tipos de organigramas. Recuperado el 1 de abril de 2016  de http://www.gestiopolis.com/estructuras-organizacionales-y-tipos-de-organigramas/

Administración y Dirección de empresas. BlogsUDIMA. Recuperado el 1 de abril de 2016 en http://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-empresas/libros/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-2/unidad-didactica-2-el-sistema-de-direccion-y-organizacion-principios-y-modelos-organizativos/5-modelos-basicos-de-organizacion/

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

                                                                          

1) Organizar se define como el proceso de crear una estructura para una organización.

2) Ningún otro tema ha sufrido tantos cambios en los últimos años como el de organización y estructura organizacional.

3) Diseñar una estructura que permita a los  empleados trabajar con eficiencia y  eficacia      representa un verdadero desafíos para los  gerentes.                              

El diseño organizacional es un proceso que involucra decisiones sobre seis aspectos claves:

a) Especialización (división del trabajo)
b) Departamentalización (agrupación de tareas)
c) Cadena de mando (línea continua de autoridad)
d) Amplitud de control (qué cantidad de empleados dependen directamente de   cada gerente)
e) Centralización / descentralización (concentración de la toma de
    decisiones)
f) Formalización (trabajos estandarizados)

ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEÑO

· La departamentalización funcional agrupa los trabajos según las funciones desempeñadas. Este enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian para reflejar el propósito y el trabajo de la organización.

· La departamentalización de productos agrupa los trabajos por línea de productos. En este enfoque, cada área importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que es responsable de todo lo que tiene que ver con esa línea de productos.

· La departamentalización geográfica agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografía, como las regiones del sur, medio oeste o noroeste, o quizá las regiones estadounidense, europea, latinoamericana y de Asia y el Pacífico.

· La departamentalización de procesos agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes.

· La departamentalización de clientes se usa para estar al tanto de las necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas para cada uno de ellos.

. Cadena de mando Es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quién informa a quién. Ayuda a los problemas a responder preguntas como: “¿A quién recurro si tengo un problema?” O “¿ante quién soy responsable?”

No es posible analizar la cadena de mando sin examinar otros tres conceptos:

· Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga. Para facilitar la toma de decisiones y la coordinación, los gerentes de una organización forman parte de la cadena de mando y se les otorga cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades.

· Responsabilidad: conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los empleados, éstos asumen la obligación de llevar a cabo cualquier tarea asignada.

· Unidad de mando: ayuda a mantener el concepto de una línea continúa de autoridad. Este principio afirma que una persona debe informar sólo a un gerente. Sin unidad de mando, las exigencias y las prioridades en conflicto de múltiples jefes pueden crear problemas.

Amplitud de control: Determina el número de niveles y gerentes que tiene una organización. Siempre que todo permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente será la organización.

El punto de vista contemporáneo de la amplitud de control reconoce que diversos factores influyen en el número adecuado de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz. Entre estos factores están las destrezas y capacidades del gerente y los empleados, y las características del trabajo que se realiza.

Centralización y descentralización: En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y los gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las órdenes. En el otro extremo están las organizaciones en las que la toma de decisiones se desplaza a los gerentes que están más cerca de la acción. Las primeras organizaciones son centralizadas y las últimas descentralizadas.

La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de organización está centralizada. En contraste, cuanto más información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habrá más descentralización.

Formalización: Se refiere al grado en el que los trabajos de una organización están estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. Si un trabajo está muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisión en cuanto a lo que se realizará, cuándo se hará y cómo lo hará. Se espera que los empleados manejen el mismo insumo exactamente en la misma forma, lo que genera una producción consistente y uniforme. En organizaciones con un alto grado de formación existen descripciones de trabajo explícitas, numerosas normas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Por otro lado, cuando la formalización es baja, los comportamientos de trabajo son relativamente poco estructurados y los empleados tienen mucha libertad para realizar su trabajo.

PROCESOS

El proceso de diferenciación hace posible clasificar las actividades con el propósito de definir etapas según la complejidad del sistema. El proceso de integración implica la coordinación y el control en los diversos subsistemas que tiene la organización para mantener su integridad, el cual puede plantearse como solución en el diseño organizacional.

PROCESO DE COMPLEJIDAD

Un sistema es complejo cuando algunos elementos no se relacionan unos con otros de forma directa. Esta característica depende del tamaño de la organización y su entorno. El proceso de diseño organizacional permite reducir esta variabilidad.

PROCESO DE FORMALIZACIÓN
La formalización o normalización es un proceso por el cual se establecen normas, procedimientos y medios para administrar las actividades de la organización. El diseño de los procesos es usualmente formalizado en el Manual de Procedimientos, en donde se establecerán procesos que generan servicios y satisfacen las necesidades de los usuarios en el sistema.

Cuando se definen los usuarios, necesidades, servicios y procesos de la organización, se diseñan las unidades organizacionales con objetivos específicos, que conformarán áreas agrupando unidades que requieren relacionarse según el ámbito de su competencia. El diseño se formaliza en el Manual de Organización y Funciones, Manual de Procedimientos, formularios, diagramas de flujo, entre otras formas utilizadas.

PROCESO DIMENSIONAL
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en análisis internos y externos, tomando en cuenta sus lineamientos estratégicos y objetivos. Pero cuando las organizaciones avanzan, identifican dimensiones críticas y desarrollan roles o tareas que se deben realizar de forma específica, lo que determinan la creación de dependencias según el criterio de especialización. Los miembros de estas dependencias o áreas se transforman en especialistas que les permite visualizar los problemas y/o soluciones de una manera particular y compartida con otros miembros de su especialidad.

PROCESO DE DECISIONES

La organización como un sistema de decisiones tiene relevancia en el entorno organizacional. Con las premisas de decisión se establece la necesidad de un diseño organizacional bajo una estructura formal o en función a una estrategia general.

La organización orgánica tiene pocas normas y procedimientos, es descentralizada y tiene una división imprecisa del trabajo, los miembros tiene amplio  y coordinación personalizada. Este modelo funciona en ambientes cambiantes que necesitan mayor flexibilidad y adaptabilidad. Mientras que la organización mecánica es centralizada, cuenta con muchas normas y procedimientos establecidos con una división precisa del trabajo, el ámbito que controlan sus miembros limitado y la coordinación es impersonal y muy formalizada. Este modelo es utilizado en ambientes estables y predecibles.